Rozmowa z byłym już CEO DeSmart, Piotrem Duszyńskim przeprowadzony przez Adriana Tomaszewskiego – People & Culture from DeSmart.
Adrian: Zacznijmy od początku: jak w ogóle zostałeś CEO?
Piotr: DeSmart powstał w 2003 roku. Na początku robiłem swoje projekty – pracowałem w domu, zanim to było modne. 🙂
Pracowałem, ale też spałem w domu, jadłem w domu. Kolega namówił mnie do rozszerzenia działalności i zatrudnienia osób do pracy. Zrobiłem to i szybko wdrożyłem pierwszego studenta. Potem przyszedł Wojtek i Iwona. Po kilku latach była nas razem dziewiątka. Chodziliśmy razem na piwo i byliśmy kumplami.
W 2017 roku zatrudnialiśmy już 25 osób, a w firmie było 9 wspólników. To było dość niebezpieczne dla zarządzania firmą, bo podejmowanie decyzji zaczęło być skomplikowane.
Rozwiązaliśmy ten problem na warsztatach, na których wybraliśmy trzyosobowy zarząd i 9 wspólników, którzy mieli tyle udziałów, ile chcieli. Wszystko odbyło się jak w Silicon Valley. 😉
Adrian: Dlaczego zdecydowaliście się na spółkę?
Piotr: Przede wszystkim podzieliłem się odpowiedzialnością z innymi ludźmi. Osoby, które pracowały już długo, stały się współwłaścicielami firmy. To była forma docenienia ich – chciałem, żeby to była też ich firma. Bo tak przecież było.
Dlatego ostatecznie tak przypasowała nam filozofia turkusowej organizacji.
Adrian: No właśnie, o co chodzi w turkusie?
Piotr: Dokładnie o to, żeby każdy czuł się współwłaścicielem. Co jest cholernie trudne 🙂
Na początku nie myślałem, że turkus będzie następnym krokiem. To było intuicyjne.
Przeczytałem książkę „Szef, który ma czas” i pomyślałem, że wreszcie będę miał więcej czasu dla siebie. Wiadomo, firma była nasza, ale i tak to ja martwiłem się finansami. Przytłaczało mnie to.
Myślę, że organizacja turkusowa ma szansę działać lepiej, bo ludzie robią to, co potrafią robić najlepiej i co chcą robić. Nie to, co im się każe.
Adrian: A co na to inni wspólnicy?
Piotr: Opinie były różne. Nie mieli tego samego entuzjazmu, jaki miałem ja, ale też nikt się nie sprzeciwił. Być może wtedy jeszcze ludzie traktowali mnie jak szefa, więc nie powiedzieli “nie”.
Myślę, że dla niektórych to było przykre, bo dopiero co zostali wspólnikami, a tu wprowadzamy turkus, gdzie wszyscy mają być równi. 😉
Zwłaszcza, kiedy powiedziałem: “Róbmy turkus, teraz wszyscy są równi, a ja jadę do Tajlandii i nie wiem kiedy wrócę.” 🙂
Ja sam w tamtym okresie bardzo potrzebowałem zmiany.
Adrian: I jak oceniasz turkus po 4 latach?
Piotr: Nie wyobrażam sobie już pracy w firmie, w której ktoś przychodzi i mówi mi, jak mam pracować. Jasne, dziś się spieramy o wiele rzeczy. Ale teraz robię to, co chcę robić.
Jako CEO musiałem sprzedawać. A ja się do tego nadaję, wszyscy wokół mówili mi: “Bo Ty tak super sprzedajesz.”
Sęk w tym, że ja nie lubię tego robić. Stresuje mnie to.
Zbyt często dajemy się wrzucić w rzeczy, których nie chcemy robić. A zajmując się tym, czego robić nie chcesz, nie będziesz w życiu szczęśliwy. Sporo czasu upłynęło, zanim to zrozumiałem.
Turkus się sprawdza, ale pod jednym warunkiem – jeśli ludzie w firmie są w stanie wziąć na swoje barki odpowiedzialność za swoje rzeczy. Nie każdemu to pasuje, więc dobranie odpowiednich ludzi do zespołu staje się dużym wyzwaniem.
Adrian: Jednak rezygnacja z roli CEO to poważna decyzja. Jak do niej doszedłeś?
Piotr: Zależało mi na równości. Wiedziałem, że nie będzie równości, dopóki jedna osoba będzie stawiana ponad inne.
Już od dłuższego czasu starałem się wycofywać z podejmowania decyzji. Czasami z niekorzyścią, bo niektóre obszary były niezaopiekowane. Ale uważam, że to logiczny krok na drodze do pozbycia się hierarchii.
W turkusie nie ma czegoś takiego, że wszyscy zawsze zgadzamy się w stu procentach. Siła tkwi w różnorodności, a nie jedności.
Dlatego to różnorodność trzeba rozwijać, a nie działać “jak pan prezes sobie wymyślił.” Dzięki temu, że się nie zgadzamy, rozwijamy się.
Adrian: Jaka była reakcja zespołu, kiedy zrezygnowałeś z funkcji prezesa?
Piotr: Reakcja była ok. Pojawiła się tylko kwestia prawna – czy spółka musi mieć prezesa. Okazało się na szczęście, że wystarczy tylko zarząd.
W polskiej rzeczywistości stanowisko prezesa postrzegane jest w negatywnym świetle. Często z przymrużeniem oka. Ja nie chcę być prezesem. Nigdy tak naprawdę nie chciałem nim być.
Adrian : A co na to klienci – rozumieją?
Piotr: Tak, mogę być Devopsem i pomagać developerom. Oczywiście, część osób chciałaby, żeby była klasyczna struktura i żebyśmy na zewnątrz mieli CEO. Klienci często tego wręcz oczekują.
Jeśli coś idzie nie tak w projekcie, klient chce rozmawiać z kimś z poziomu managera lub C-level. U nas klienci rozmawiają bezpośrednio z developerami.
Wiadomo, łatwiej jest pójść do kogoś wyżej i powiedzieć, “ej, on nie robi tej roboty”. Mieliśmy dwie rozmowy z klientami, którzy oczekiwali, że ktoś odgórnie nakieruje zespół na jego zdanie.
Nam zależało, żeby klient rozumiał, że każdy może rozmawiać na równi. Myślę, że ci klienci, którzy to zrozumieli, doceniają to, że mają zespół zaangażowanych ludzi, którzy mają włączone kamery na spotkaniach online. Znają tych ludzi, znają ich reakcje, wiedzą, jak myślą, jak żartują, jak dzielą się doświadczeniem.
Ten zespół jest bliżej klienta, wspiera go, zależy mu na tym, by projekt się powiódł.
W tej chwili klient, który na początku miał z tym problem, jest naszym największym klientem i chce podpisać umowę na dłużej.
Adrian: Jak widzisz kolejne kroki DeSmartu?
Piotr: Ja chcę być szczęśliwy robić fajne rzeczy z fajnymi ludźmi. Rozwijać siebie i firmę. Moim celem nie jest zarobienie miliona i pójście na emeryturę.
Bliskie plany to wprowadzenie otwartych wynagrodzeń. Chcę, byśmy szli w kierunku jeszcze większego zaangażowania ludzi i jeszcze większej równości.
Chciałbym też, żeby wszyscy się zrównali i wprowadzali procedury, zasady, które są ważne dla współżycia. Zasady są naszym kierownikiem, spisanym elementem naszego życia, do którego możemy się odwoływać.
Trochę jak w małżeństwie. 😉
PS Chcesz zobaczyć jak naprawdę jest w tym turkusie? 🙂
desmart.com/jobs
