Pięć lat temu zrezygnowaliśmy ze struktury hierarchicznej na rzecz budowania organizacji opartej o relacje partnerskie. Inspiracją dla tej zmiany były książki: Frederica Laloux „Pracować inaczej” oraz „Szef, który ma czas” Andrzeja Jeznacha. Motywacją do podjęcia ostatecznej decyzji była bardzo ważna kwestia – chęć zbudowania firmy bez hierarchii, w której nie ma prezesa i pracowników, tylko zespół ludzi, którzy chcą wspólnie robić fajne projekty
Kolejnym krokiem na tej drodze była rezygnacja Piotra Duszyńskiego z roli CEO. W tym momencie, jako spółka z o.o. mamy zarząd, ale nie mamy CEO. Mało kto wie, że spółki w Polsce mogą tak funkcjonować.
Czytając wstęp, możesz pomyśleć, że artykuł jest skierowany tylko do osób, które chcą budować turkusową organizację. Mam jednak nadzieję, że ten artykuł będzie dla ciebie inspiracją do obdarzania zaufaniem ludzi w firmach o bardziej złożonych strukturach niż nasza. Ten tekst nie będzie przeglądem badań, a jedynie krótkim opisem naszych zmagań na drodze do budowania organizacji opartej o samozarządzanie.
Czy jest łatwo pracować bez szefów?
Bardzo trudno. Jeżeli rozważasz przeprowadzenie podobnej transformacji w twojej firmie, to polecam zastanowić się nad motywacją tej zmiany. Czy dla twojej organizacji to będzie na pewno dobry ruch? Czy sprawdzi się w twoim konkretnym ekosystemie? Nie jest to uniwersalny przepis na sukces, a w naszym przypadku po prostu chodziło o stworzenie zespołu zgodnie z wartościami, które sami wyznajemy. Do tego potrzebne są ogromne pokłady zaufania, a o to w naszym regionie nie jest łatwo.
Jesteśmy narodem, w którym na zaufanie trzeba sobie zapracować, a wśród wielu osób panuje przekonanie, że nie można nim kogoś obdarzyć, bo na pewno wtedy na tym (prędzej lub później) stracimy. Takie opinie panują wśród dużej części naszego społeczeństwa. W badaniach socjologicznych, w których sprawdza się gotowość do zaufania innym ludziom, zazwyczaj jesteśmy na szarym końcu.
W jednym z najbardziej aktualnych (pierwszy kwartał 2022) badań prowadzonych przez Ipsos tylko 16% Polaków odpowiedziało twierdząco na pytanie: „Czy ogólnie rzecz biorąc, większości ludzi można ufać?”. Jesteśmy na 26. miejscu z 30. badanych krajów. Oczywiście ktoś może uznać taki wynik za pozytywny, bo taka odpowiedź w ankiecie kojarzy się na przykład z rozsądkiem czy ostrożnością. Jednak przy budowaniu zespołu opartym o samozarządzanie może to być dużym utrudnieniem.
Czyli jak my to robimy?
Łatwo nie jest, jednak próbujemy powoli zmierzać w kierunku budowania wspomnianej odpowiedzialności wśród członków zespołu. Celem nadrzędnym, do którego dążymy (choć wiemy, że nie jest w pełni osiągalny), jest sytuacja, w której każdy z członków organizacji, podejmując decyzje lub działania, bierze pod uwagę dobro swoje i jej. Jednocześnie inni ufają, że każdy z nas robi tak samo. Aby zbliżyć się do tego nieosiągalnego stanu, próbujemy wprowadzać pewne zasady, które mają nam w tym pomagać.
Zasady, które praktykujemy w DeSmart
Zaufanie to podstawa.
Nowa osoba, która do nas przychodzi, jest traktowana jako pełnoprawny członek zespołu. Ma te same przywileje co osoby, które zakładały DeSmart. Uznajemy, że ludzie są wobec nas w porządku. Nie kontrolujemy, nie sprawdzamy, nie chodzimy i nie dopytujemy. Zakładamy, że każdemu można ufać, a jedną z naszych wartości jest zaufanie. Wewnętrznie nazywamy ją zaufankiem, czyli połączeniem zaufania i szacunku. Paradoksalnie nie jest to łatwe, bo jesteśmy przyzwyczajeni do kontroli. Zaufanie z jednej strony uwalnia, ponieważ sam możesz podejmować decyzje, ale z drugiej strony tworzy to pewną presję. Świadomość tego, że to ty jesteś odpowiedzialny (–a) za daną sprawę, jest pewnym obciążeniem, które nie każdy dobrze znosi. Ze strony organizacji ważne w tym momencie jest, aby uświadomić tę osobę, że jeśli popełni błąd, to nic się nie stanie. Nie stosujemy żadnych kar. Popełnianie błędów jest ludzkie.
Dostęp do informacji.
Jeśli zachęcasz ludzi do podejmowania decyzji lub zwiększania swojego zakresu odpowiedzialności, to warto dać im podstawę, która pozwala podejmować działania świadome. Tą podstawą są informacje zawarte w naszej bazie wiedzy, ale także różne dokumenty operacyjne związane z działalnością firmy. Dla niektórych sporym wyzwaniem jest świadomość dostępu do finansów. Osoby u nas pracujące mają wgląd w dokumenty księgowości. W niektórych okresach może być to stresujące. Ta zasada wiąże się z transparentnością, kolejną wartością istotną dla nas. To oznacza, że nie ukrywamy przed sobą żadnych informacji, szczególnie tych niekomfortowych. Przykładem takiej sytuacji jest negatywny feedback klienta, który został przekazany tylko jednemu z członków zespołu. Zgodnie z wartością transparentności osoba, która otrzymała feedback, powinna przekazać go dalej. Ważna jest też informacja zwrotna do klienta, że nie jest to zgodne z naszymi wartościami i prosimy o feedback bezpośredni do wszystkich członków zespołu.
Odpowiedzialność za zespół.
Jeśli mówimy o odpowiedzialności za organizację, to kawałkiem tego tortu jest też odpowiedzialność za innych ludzi, za ich dobrostan psychiczny, zadowolenie z pracy czy możliwości rozwoju. Przykładowo: jeśli widzimy, że ktoś w zespole ma trudniejszy okres, to nie czekamy, aż manager z nim pogada, ponieważ takowego u nas nie ma. Próbujemy wzajemnie się wspierać, żeby razem przez to przejść. Staramy się też pracować nad tym, żeby każdy z nas czuł się zauważony i miał świadomość, że jego praca jest ważna dla innych. Dodatkowo stworzyliśmy narzędzie do wdzięczności, które nazwaliśmy PanDa. Ma ono wersję webową, ale jest też zintegrowane ze slackiem. Używamy go do wysyłania sobie podziękowań, które potem trafiają na ogólny kanał firmowy. Dzięki temu dowiadujemy się ciekawych rzeczy o tym, co się dzieje u innych osób. Aby podziękowania miały jeszcze większą siłę, wprowadziliśmy zasadę, że im więcej Pand wyprodukujemy w danym miesiącu, tym większą kwotę przeznaczamy na wybrany cel charytatywny. I to działa!
Ograniczenie pośredników.
W naszej organizacji mamy płaską strukturę. Nie ma u nas project managerów w tradycyjnym rozumieniu i to cały zespół odpowiada za sukces projektu. Tym samym każda osoba pracująca przy projekcie wie o nim wszystko. Odpowiedzialność za projekt jest pełna u wszystkich członków zespołu. Brak parasola ochronnego powoduje, że część osób naturalnie przejmuje odpowiedzialność za sukces projektu, nierzadko stając się jego nieformalnymi liderami.
Rekrutacja. Przy okazji zapraszamy do naszych aktualnych ofert;)
Pierwsze spotkanie z kandydatem przypomina raczej pogawędkę znajomych niż rozmowę rekrutacyjną – na tym etapie nie rozmawiamy zupełnie o technikaliach. Bardzo zależy nam, aby kandydat nie był zestresowany oraz aby zdjął tak zwaną maskę rekrutowanego. O to prosimy na samym początku i w większości przypadków to działa – otrzymujemy otwartą i szczerą postawę oraz ciekawość: „Jak to u was właściwie działa?”. Jeśli jest coś, co nam nie odpowiada i powoduje zapalenie czerwonej lampki, staramy się to wyjaśniać na bieżąco. Na zakończenie dajemy kandydatom feedback. Nie konsultujemy tego między sobą, mówimy szczerze, jak widzimy daną osobę, co nam pasowało, a co nie. Jest to dosyć trudne, szczególnie jeśli trzeba powiedzieć kandydatowi, że coś nam w jego zachowaniu lub postawie nie pasuje. Panuje w nas przekonanie, że budujemy zaufanie od samego początku, a jeśli którejkolwiek ze stron dyskusji ta druga nie pasuje, to tym lepiej od razu to wyjaśnić i nawet sobie podziękować, niż męczyć się ze sobą przez następne miesiące. Prosimy również o feedback zwrotny. Pytamy, co moglibyśmy usprawnić w naszym procesie, co poszło nie tak, a co się podobało. Dosyć często kandydaci mówią nam, że jest to pierwsza rozmowa w ich życiu, na której się nie stresowali i mogli powiedzieć, co myślą. Już od samego początku kierujemy się wartością odwagi i nie boimy się szczerze rozmawiać między sobą.
Na samym końcu rekrutacji, a jeszcze przed zatrudnieniem, prezentujemy najważniejsze zasady dotyczące działania naszej firmy. Omawiamy je i szczegółowo wyjaśniamy. Gdyby na tym etapie pojawiły się wątpliwości, to kandydat może się jeszcze spokojnie wycofać. Chcemy również, aby osoba, która ma być naszym(–ą) partnerem(–ką), wiedział(–a), jak wygląda praca u nas w firmie i aby nie miał(–a) wątpliwości. Z naszego doświadczenia wiemy, że ten etap pozwala w miarę skutecznie podejmować współpracę tylko ze świadomymi osobami. Choć oczywiście nie zawsze i – tak jak w standardowej organizacji z hierarchiczną strukturą – zdarzają się nam pomyłki. Uważamy, że jest to naturalne i będzie się zdarzało.
Komunikacja.
Bądź samoświadomy.
Kiedy prosisz o coś ludzi lub angażujesz do pewnych aktywności, to bądź pewny, czy rzeczywiście są oni zaangażowani, czy zmusiłeś ich do tego. Czasami nawet nieświadomie jest nam wygodniej, kiedy inni akceptują nasze pomysły, nawet jeśli wiemy, że się z nimi nie zgadzają.
Bądź asertywny.
Odmawianie jest bardzo trudnym, ale ważnym aspektem życia naszej organizacji. Dążymy do tego, żeby ludzie potrafili sami osądzać, co jest dobre zarówno dla
nich, jak i dla firmy. Mamy w zespole bardzo dużo pracy z asertywnością, aby ludzie uwierzyli, że ich zdanie rzeczywiście jest ważne i nie muszą ulegać innym, tylko dlatego, że mają krótszy staż, doświadczenie czy mniejszą siłę przebicia. Dla mnie
osobiście to było trudne zadanie i zajęło mi dużo czasu, żeby zrobić ten przeskok.
Daj feedback.
To kolejny duży krok na drodze do budowania odpowiedzialności za siebie i za organizację. To umiejętność niełatwa, gdyż często nie mówimy innym osobom tego,
co naprawdę myślimy. W DeSmarcie zachęcamy ludzi do wzajemnego feedbacku, dzięki czemu szybciej wyjaśnimy kwestie sporne. Szybciej porozumiewamy się szczerością. Myślę, że to też przekłada się na życie prywatne – taki mam feedback od niektórych ludzi, z którymi współpracujemy.
Podejmowanie decyzji.
Piszę o tym na końcu, ponieważ jest to najważniejszy obszar, który wiąże się ze zwiększaniem poczucia odpowiedzialności. Aby coś zmieniać czy usprawniać, musimy podejmować decyzje. Jest kilka kwestii, które mogą w tym pomóc.
Wolność.
Po prostu pozwalamy ludziom podejmować decyzje. To zabrzmi radykalnie, ale każdy może podjąć dowolną decyzję w naszej organizacji. Oczywiście wiąże się to z pewnym ryzykiem, ale wbrew pozorom ludzie w większości nie mają we krwi żądzy niszczenia firm. Z naszego doświadczenia: dużo większym wyzwaniem jest budowanie w zespole odwagi do podejmowania decyzji niż konsekwencje powstałe w wyniku podejmowania ich w sposób lekkomyślny. Nie polecam nikomu ortodoksyjnego podejścia, ale zachęcam do zwiększania przestrzeni, w której ludzie mogą podejmować decyzje. Z osób kierujących zwalnia to sporo czasu i presji, a ludzie dzięki wolności potrafią nas często zaskoczyć i to zazwyczaj pozytywnie.
Narzędzia
Wprowadzamy narzędzia do kolektywnego podejmowania decyzji. Zazwyczaj decyzje podejmowane są w trzech trybach:
- Sam podejmuję decyzję.
- Konsultuję moją decyzję z wybraną przeze mnie częścią zespołu.
- Informuję cały zespół o chęci podjęcia decyzji i przeprowadzam konsultacje z osobami, które chcą mi pomóc w podjęciu lub niepodjęciu tej decyzji.
Nie ma tutaj sztywnych zakresów, kiedy mogę działać sam, a kiedy muszę coś konsultować. Kierujemy się zdrowym rozsądkiem i w większości przypadków to wystarczy. Podejmowanie decyzji w grupie osób, których interesy i potrzeby nie zawsze zmierzają w tym samym kierunku, nie jest łatwe, ale bardzo pomaga nam w tym metoda konsensusu. Odeszliśmy od podejmowania decyzji w sposób demokratyczny, ponieważ na poziomie organizacji metoda ta bardziej dzieli niż łączy. Głosowanie jest bardzo brutalną formą decydowania i często powoduje, że podejmowane decyzje nie biorą pod uwagę bardzo ważnych kwestii, a do tego pomijają potrzeby osób, które głosowały przeciw.
Organizacja pracy
Organizuj pracę tak, żeby dawać ludziom przestrzeń do podejmowania decyzji. Jeśli chcemy, żeby ludzie podejmowali decyzje samodzielnie, muszą mieć do tego sposobność. Przykładem takiej organizacji pracy jest Scrum, który w pewnym sensie wymusza włączanie wszystkich członków zespołu w proces podejmowania decyzji związanych z danym projektem. W naszym przypadku chodzi głównie o włączanie ludzi w życie projektów i firmy (np. wszystkie spotkania w firmie są spotkaniami otwartymi, a członkowie zespołu uczestniczą czasami w spotkaniach sprzedażowych, są włączani w rozmowy z klientem i uczestniczą we wszystkich etapach projektu, współpracując przez ten czas bezpośrednio z naszym klientem).
Epilog.
Na koniec chciałbym poruszyć jedną ważną kwestię: po co tak naprawdę budować poczucie odpowiedzialności innych za organizację? Z mojej perspektywy najważniejsze jest to, abyśmy mieli poczucie, że wspólnie ją tworzymy, że wszyscy mamy te same prawa i na końcu to my jako członkowie jesteśmy na pierwszym miejscu, a nie słupki w Excelu. Tak powstała idea HUMAN FIRST, która przyświeca. Dziękuję za zapoznanie się z artykułem, chętnie porozmawiałbym z tobą o tym, jak radzisz sobie z kulturą organizacyjną w swojej firmie. Zapraszam do kontaktu mailowego, chętnie się spotkam i porozmawiam.
Artykuł został oryginalnie opublikowany w książce „HR w IT”.
Chcesz dowiedzieć się więcej? Zajrzyj na HR W IT.
